第三章#

战略选择

重要程度：重点章节

平均分值：35～40分

考核题型：客观题和主观题均可考查

本章提示：本章整体学习难度不高，但记忆压力略大，需结合背记技巧掌握本章内容。另外，本章内容繁多，建立知识框架也是有益的学习方法

打好基础·

考点精讲#

第一节 总体战略 （公司层战略）#

实施途径：内部发展外部发展战略联盟

总体战略主要类型#

一、发展战略 （★★★）#

企业发展战略强调充分利用外部环境的机会（O），充分发掘企业内部的优势资源（S），以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。

发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

（一）一体化战略#

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或服务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向分为纵向一体化和横向一体化。

1. 纵向一体化#

（1）含义：指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。（2）优点：有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。（3）缺点：增加企业的内部管理成本。（4）分类：前向一体化战略和后向一体化战略。

{% p red, 打好基础 %}

（5）风险：

① 不熟悉新业务领域所带来的风险；② 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

2. 横向一体化#

（1）含义：指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

（2）适用条件：

① 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；
② 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
③ 企业所在产业的增长潜力较大；
④ 企业所在产业的规模经济较为显著；
⑤ 企业所在产业竞争较为激烈。

{% p red, 解题高手 %}

命题角度1：一体化战略的类型判断。#

客观题、主观题高频考点，难度适中。可结合其内涵与关键词进行判断：

命题角度2：一体化战略的动因案例分析。#

主观题考点，考试中可能表述为“动因”或“优势”，可按照以下三个技巧来寻找案例线索：

技巧1：案例背景往往是“动因”，关键词：为了、随着等；技巧2：实施战略之后达到的效果往往为“优势”，关键词：提高、改善等；技巧3：“比较优势”也是“优势”，即如果题目中有表达A企业在某方面比B企业做得好，则视为“优势”。

命题角度3：一体化战略的适用条件案例分析。#

主观题考点，案例线索相对直接，但有一定背记难度。可结合下表的结构进行背记。需要注意的是，鉴于这三种细分一体化战略的适用条件有一些相似之处，因此案例中的同一句线索可能会重复出现在不同答案中，同学们在答题时需要提前建立预期。

{% p red, 典例研习·3-1 %} 简答题

2010年，规模位列国内钢铁行业第13位的SZ钢铁公司已连续3年盈利能力低于 $6 %$ 。究其原因，SZ钢铁公司长期采用的“集中式”战略（即生产组织仅局限于钢铁冶炼流程）已不能适应近年来国内外钢铁产业由企业竞争转换为产业链竞争态势之需要。

一方面，世界钢铁企业通过对原料企业的整合使得钢铁原料矿石、煤粉等资源处于被垄断地位，进口铁矿石价格连年暴涨，带动国内铁矿石价格不断攀升，导致SZ钢铁公司原料供应受制于人。另一方面，钢铁市场的需求虽然依旧十分旺盛，但下游客户面临的选择越来越多，对用料的要求也越来越高。SZ钢铁公司固守于钢铁冶炼阶段，对客户需求的变化缺乏敏感性，导致公司结构性产能过剩。

目前钢铁产业链中的上游原料的销售利润率可以达到 $1 5 %$ ，而下游产品的销售利润率可以达到 $7 % \sim 1 0 %$ 。SZ钢铁公司在以往的经营过程中，与上下游企业业务联系密切，因而可以在现有人才和技术不需要做大的投入和调整的前提下，实现纵向一体化的整合。

SZ钢铁公司纵向一体化战略的实施正在从以下两个方面展开：

（1）前向整合。与Q公司等石油公司签订集研发、生产、销售为一体的合作协议，待条件成熟，进行合资生产；收购Y造船厂；参股G造船厂；与D窗帘线制造厂签订合作协议。（2）后向整合。SZ钢铁公司开始着手在远东地区建立铁矿资源生产企业，确保公司铁矿资源的长期稳定供应；与L煤炭集团建立长期合作协议，解决煤炭资源供应问题。

{% p red, 打好基础 %}

要求：

（1）简要分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的动因（或优势）。
（2）简要分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的适用条件。

斯尔解析#

（1）本案例中，分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的动因（或优势）如下：

① 前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。“下游客户面临的选择越来越多，对用料的要求也越来越高。SZ钢铁公司固守于钢铁冶炼阶段，对客户需求的变化缺乏敏感性，导致公司结构性产能过剩”。

② 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。“……导致SZ钢铁公司原料供应受制于人”“确保公司铁矿资源的长期稳定供应”“解决煤炭资源供应问题”。

（2）本案例中，分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的适用条件如下：

前向一体化战略的主要适用条件包括：

① 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要。“下游客户面临的选择越来越多，对用料的要求也越来越高”。

② 企业所在产业的增长潜力较大。“钢铁市场的需求虽然依旧十分旺盛”。

③ 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。“SZ钢铁公司在以往的经营过程中，与上下游企业业务联系密切，因而可以在现有人才和技术不需要做大的投入和调整的前提下，实现纵向一体化的整合”。

④ 销售环节的利润率较高。“下游产品的销售利润率可以达到 $7 % \sim 1 0 %$ （SZ钢铁公司已连续3年盈利能力低于6%）”。

后向一体化战略主要适用条件包括：

① 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求。“导致SZ钢铁公司原料供应受制于人”。

② 供应商数量较少而需求方竞争者众多。“使得钢铁原料矿石、煤粉等资源处于被垄断地位”。

③ 企业所在产业的增长潜力较大。“钢铁市场的需求虽然依旧十分旺盛”。

④ 供应环节的利润率较高。“上游原料的销售利润率可以达到 $7 5 %$ （SZ钢铁公司已连续3年盈利能力低于6%）”。

⑤ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。“SZ钢铁公司在以往的经营过程中，与上下游企业业务联系密切，因而可以在现有人才和技术不需要做大的投入和调整的前提下，实现纵向一体化的整合”。

⑥ 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。“进口铁矿石价格连年暴涨，带动国内铁矿石价格不断攀升，导致SZ钢铁公司原料供应受制于人”。

（二） 密集型战略#

研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。

产品—市场战略组合矩阵

1. 市场渗透#

2. 市场开发#

3. 产品开发#

打好基础·

续表

（三）多元化战略#

1. 含义#

多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

2. 分类#

3. 优点与风险#

{% p red, 解题高手 %}

命题角度1：多元化战略优点与风险的案例分析。#

客观题和主观题考点，难度适中。首先，多元化战略优点或动因的案例分析方法与“一体化战略动因”基本一致，再结合多元化战略优点的含义即可锁定案例线索；其次，多元化战略的风险需结合关键信息进行判断，但需要注意的是，“来自原有经营产业的风险”与“市场整体风险”“内部经营整合风险”可能对应同样的案例线索，同学们需要提前建立预期。

命题角度2：密集型战略的类型判断。#

客观题和主观题高频考点，也是难点。同学们可以综合运用以下两种方法进行判断，其中更推荐第二种方法。

方法1：依据安索夫矩阵判断，即结合案例材料，分析产品和市场的“新”与“旧”。其中，“产品”的判断相对容易，难点在于如何判断是否存在“新市场”。具体而言，“新市场”有2个标志：第一，新的“地理区域”；第二，新的“渠道”（例如从单纯的线下业务转为“线上 $+$ 线下”双渠道业务）。

方法2：依据各种类型的“目的”判断，这是最有效的方法。注意，战略举措本身不构成类型判断的要件，战略举措的目的才是判断核心。例如，“改变产品包装”的举措属于“产品开发”战略吗？答案是不一定。如果是为促销而改变包装，属于市场渗透，例如春节限定包装。如果是为满足顾客其他需求而改变包装，属于产品开发。例如，普通瓶装水变为会议专用小瓶装水。

以下为各密集型战略的“目的”：

{% p red, 打好基础 %}

另外，无论客观题还是主观题，与“目的”相关的关键词通常出现在“为了”之后，因此同学们看到“为了”就要保持警觉，抓住“为了”之后的真正目的，更有利于判断战略类型。

提示：该方法适用于所有战略类型的判断。

{% p red, 精准答疑 %}

问题1：企业推出新产品之后，会吸引新的用户群体，从而扩大了市场，这属于产品开发还是多元化呢？

答1：首先，基于上文【解题高手】可知，单纯凭借企业的行为（推出新产品）是无法确定战略类型的，因为没有与“目的”相关的关键词。另外，产品开发往往与市场开发同时存在，例如当年小米公司看准当时国内高质低价的大屏幕智能手机市场是一个空白，本土品牌尚没有开发此类高性价比手机，苹果、三星等外来品牌价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。于是，小米公司及时研究开发，改进技术，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。这一案例说明，哪怕同时出现了新产品、新市场，也并不必然就是多元化战略，产品开发和市场开发是可以并行存在的（新产品带动了新市场）。总之，同学们要把握住判断战略类型的基本方法，绝不能单凭行为或举措来判断类型，而是要找到与“目的”有关的关键词才行。

问题2：密集型战略和一体化战略有何关系？

解答2：本质上，这是基于不同理论依据所提出来的战略类型划分方式，并非彼此独立的关系，会有概念上的重叠。例如，某个肉类加工厂甲公司收购了上游的养殖场和下游的肉类超市，这究竟属于何种战略类型呢？是纵向一体化战略还是多元化战略呢？其实都是正确的！如上文【解题高手】所述，战略举措本身不构成类型判断的要件，战略举措的目的才是判断核心。如果甲公司收购的目的是加强对于上下游的控制，从而确保自身利润最大化，则判定为一体化战略。如果甲公司收购是为了获取新的利润增长点，则判定为多元化战略（相关多元化）。

{% p red, 典例研习·3-2 %} 多项选择题

下列各项中，属于企业采取市场渗透战略的有（

A.某酒店收购一家旅游公司，进入新的业务领域B.甲公司通过与国外经销商合作的方式将其生产的智能手机出口至拉美国家

C.甲银行与乙航空公司发行联名卡，刷该银行信用卡客户可累积航空里程积分D.某超市为提高牙膏的销量，采用美化产品包装、买赠等促销措施

斯尔解析 本题考查的是密集型战略类型的判断。市场渗透战略的目的是“通过促销扩大市场份额”。“进入新的业务领域”可能是多元化战略，也可能是一体化战略，因题干无其他信息，故模糊判断即可，但从出题人的意图出发，由于本题考查的是密集型战略类型的判断，因此优先判断为多元化战略，选项A不当选。“出口至拉美国家”是“通过开辟新市场扩大市场份额”，属于市场开发战略，选项B不当选。“发行联名卡”是两个公司的合作促销，符合“通过促销扩大市场份额”，属于市场渗透战略，选项C当选。有明确的“目的”提示词“为”字出现，因此目的是“美化产品包装、买赠等促销措施”，符合“通过促销扩大市场份额”，属于市场渗透战略，选项D当选。

本题答案 CD

{% p red, 典例研习·3-3 %}

多项选择题

天水饮料生产企业成立于2018年，由于其营销得当，在甲省具有很高的知名度。经过几年的发展，天水饮料生产企业成功地并购了其最大的竞争对手润内饮料生产企业，一举成为甲省最大的饮料生产商。下列各项中，属于天水饮料生产企业采用上述战略适用情形的有（    ）。

A.饮料产业竞争较为激烈B.价格稳定对天水饮料生产企业十分关键C.天水饮料生产企业存在过剩的生产能力D.饮料产业的规模经济较为显著

斯尔解析 本题考查的是发展战略的适用条件。“天水饮料生产企业成功地并购了其最大的竞争对手润内饮料生产企业，一举成为甲省最大的饮料生产商”说明天水饮料生产企业采用的战略是横向一体化战略。选项AD属于横向一体化战略的适用情形，当选。选项B属于后向一体化战略的适用情形，选项C属于市场开发战略的适用情形，不当选。

本题答案 AD

{% p red, 典例研习·3-4 %}

多项选择题

芭蕉公司是一家中国优质城市户外品牌，自上线第一款产品——小黑伞后，该公司通过直播带货等措施取得了傲人的品牌影响力，并相继推出了袖套、帽子、防晒服、口罩等防晒产品。考虑到防晒产品主要适用于气温较高的春夏季节，2021年芭蕉公司又推出马丁靴、保暖服装等其他非防晒产品，以弥补公司的秋冬业绩。芭蕉公司的上述做法属于（    ）。

A.一体化战略 B.市场渗透战略C.产品开发战略 D.多元化战略

斯尔解析 本题考查的是发展战略类型的辨析。“通过直播带货等措施取得了傲人的品牌影响力”体现的是通过营销手段来获得更大的市场占有率，即市场渗透战略，选项B当

{% p red, 打好基础 %}

选。“相继推出了袖套、帽子、防晒服、口罩等防晒产品”体现的是在现有防晒用品市场推出新产品，即产品开发战略，选项C当选。“考虑到……以弥补公司的秋冬业绩”体现的是在非防晒用品市场推出新产品，即多元化战略（此外，“以弥补公司的秋冬业绩”说明企业通过该举措实现新的利润增长点，符合多元化战略的动因），选项D当选。

本题答案 BCD

{% p red, 典例研习·3-5 %}

多项选择题

靓衣公司创建于1979年，总部位于东海之滨宁波市，逐步发展成全国纺织服装行业龙头企业。服装领域的成功给靓衣公司带来了充裕的资金，同时培养了一批具有拼搏精神的高素质管理人才，然而在不断发展壮大的过程中，由于边际效益递减，已经远没有初期的增长态势。在极大的生存压力下，董事会不得不考虑多元化发展，最终靓衣公司确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元经营战略。根据上述信息，靓衣公司采用的多元化战略的动因有（    ）。

A.利用未被充分利用的资源
B.运用盈余资金
C.获得规模经济效应
D.当企业在原产业无法增长时找到新的增长点

斯尔解析 本题考查的是多元化战略的动因。“充裕的资金”体现的是运用盈余资金，选项B当选。“同时培养了一批具有拼搏精神的高素质管理人才”体现的是利用未被充分利用的资源，选项A当选。“在不断发展壮大的过程中，由于边际效益递减，已经远没有初期的增长态势。在极大的生存压力下，董事会不得不考虑多元化发展”体现的是当企业在原产业无法增长时找到新的增长点，选项D当选。选项C属于干扰选项。

陷阱提示 与“规模经济”有关的发展战略主要是横向一体化战略。

本题答案 ABD

{% p red, 典例研习·3-6 %}

简答题

1994年，CL公司成为国内最大的空调生产基地，公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，CL公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。

然而，1994年后，CL公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。

1995年年初，CL公司开始向机动车领域发展。到1995年底，CL公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建年产100万台摩托车发动机的生产线。CL公司的摩托车产品凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于CL公司的摩托车单价较高，其主要消费对象是大中城市中

收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行“禁摩令”，封闭了CL摩托车的消费市场。2005年CL公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。

1997年，CL公司斥资7.2亿元收购了国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，CL公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手制约。2012年CL公司不得不将中型卡车业务出售。

从1998年开始，国内加大对新能源行业的政策支持，CL公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年CL公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，CL公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着新能源这个跨度更大的行业成为CL公司的又一个主营领域。至2013年，CL公司是国内仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但国内整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。

2009年CL公司的领导人力排众议，坚持成立CL房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产行业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久政府对房地产行业进行宏观调控，房地产行业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年CL公司房地产业务亏损近百万元。

CL公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。CL公司家电业几大产业的经营状况如下：

（1）空调器业务。由于CL公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为国内空调器三类品牌。

（2）洗衣机业务。CL公司的洗衣机业务只有在投产的第一年实现基本盈亏平衡，其余年份都是亏损，CL公司试图通过调整产品结构，不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。

（3）电冰箱业务。CL品牌冰箱的发展不尽如人意。在2003年CL公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。

要求：

简要分析CL公司实施的战略类型、动机（优点）与风险。

斯尔解析 CL公司主业是空调器，生产电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品是相关多元化，生产摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化。

CL公司实施多元化战略的动机（优点）包括：

（1）分散风险。“认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期”。（2）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“认为……公司必须开拓新的领域，

{% p red, 打好基础 %}

建立新的经济增长点”。

（3）利用未被充分利用的资源。“为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。

（4）运用盈余资金。“公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道”。

（5）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润”。

CL公司实施多元化战略面临的风险：

（1）来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为国内空调器三类品牌”。

（2）市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。“公司生产的空调逐渐丧失了市场优势”“洗衣机业务只有在投产的第一年实现基本盈亏平衡，其余年份都是亏损”“冰箱的发展不如人意”“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”“中型卡车业务的发展受到竞争对手制约”“房地产业务亏损近百万元”。

（3）产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大”。

（4）内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”“缺乏高素质的管理人员”“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响”。

、 稳定战略#

（一）含义#

稳定战略又称维持战略，指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，而只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

（二）适用条件#

稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。

（三）优点#

（1）采用这种战略的风险比较小，因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源。

（2）避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险。

（3）避免资源重新配置和组合的成本。

（4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

（四）风险#

（1）一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。（2）稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

三、收缩战略 （★★★）#

（一）含义#

收缩战略也称撤退战略，指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

（二）实施原因#

（1）主动原因：满足企业战略重组的需要。

（2）被动原因：

① 外部原因：例如宏观经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观或时尚等方面发生重大变化，市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等外部环境危机。② 内部原因：例如内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等内部环境危机。

（三）收缩战略的方式#

打好基础·

续表

（四）采用收缩战略的困难#

（1）对企业或业务状况的判断。

收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这是一项难度很大的
工作。以下考虑因素对于增强判断企业或其业务状况的能力有一定帮助（汤普森，1989）：① 企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。② 企业或者产品的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。③ 腾下来的资源应如何运用。④ 寻找一个愿出合理价格的买主。⑤ 放弃一部分获利的业务或者活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。⑥ 关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算。⑦ 准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。⑧ 用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。⑨ 企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。⑩ 寻找合适的买主。（2）退出障碍（波特，《竞争战略》）。① 固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移
及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。② 退出成本。包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。

③ 内部战略联系。企业内某经营单位与公司其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。

④ 感情障碍。指管理人员和职工的抵触情绪。

⑤ 政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。

{% p red, 解题高手 %}

命题角度：收缩战略类型的判断。

客观题、主观题高频考点，同学们需要精准掌握三种细分战略类型的内涵，并通过抓准关键线索进行辨析：

{% p red, 典例研习·3-7 %}

单项选择题

泰瑞公司原是一家提供管理咨询服务的企业。2020年以来，该公司采用收缩战略以应对利润下滑局面，调整了管理层领导班子，采用了更具有激励作用的薪酬制度。泰瑞公司采用的收缩战略的方式是（    ）。

A.机制变革 B.财政和财务战略 C.削减成本战略 D.拆产为股

斯尔解析 本题考查的是收缩战略的方式。“调整了管理层领导班子，采用了更具有激励作用的薪酬制度”体现了紧缩与集中战略中的机制变革，选项A当选。财政与财务战略的关键词是“建财务系统、换偿债协议”等，削减成本战略的关键词为“减人工、减材料、减费用、减资产、砍部门、砍规模”等，均不符合题干描述，选项BC不当选。拆产为股指通过企业之间交换资产来实现所有权的转让，属于放弃战略的一种类型，不符合题干描述，选项D不当选。

本题答案 A

{% p red, 典例研习·3-8 %}

多项选择题

百利公司是一家生产以皮革、尼龙、合成革为材料的多种日用品的企业。面对人们消费结构的升级和市场趋冷，该公司拟采用收缩战略，但不确定收缩战略的效果如何。下列各项

{% p red, 打好基础 %}

中，有利于增强对企业状况判断准确性的因素有（ ）。

A.分析企业产品今后的盈利情况和发展趋势
B.寻找一个愿出合理价格的买主
C.关闭一家下设的工厂
D.评估如何运用腾下来的资源

斯尔解析 本题考查的是采用收缩战略的障碍（对企业或业务状况的判断）。收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。根据汤普森提出的理论，选项ABD均有利于增强对企业或业务状况的判断，当选。选项C的错误在于表述的绝对化，企业应当分析如果关闭一家企业或者一家工厂，结果是否比在微利下仍然维持运转合算，而非直接选择关闭工厂，故不当选。本题属于黑马考点，从未在历年真题中考查过，适当关注即可。

本题答案 ABD

{% p red, 典例研习·3-9 %}

多项选择题

滦河公司是一家大型能源集团，拥有分别从事煤矿开采、炼焦、发电等业务的多家子公司。面对煤炭产能过剩、销售困难的局面，该公司管理层提出放弃煤矿开采业务，但此举将使大量煤炭采掘设备废弃，下岗工人生活和重新安置费用短期内难以解决，炼焦、发电等业务原料来源的稳定性将受到影响，因此遭到各个子公司员工的质疑、不满甚至反对。滦河公司的煤矿开采业务面临的退出障碍有（    ）。

A.感情障碍 B.退出成本C.内部战略联系 D.固定资产的专用性程度

斯尔解析 本题考查的是采用收缩战略的障碍（退出障碍）。“遭到各个子公司员工的质疑、不满甚至反对”属于感情障碍，选项A当选。“下岗工人生活和重新安置费用短期内难以解决”属于退出成本，选项B当选。“炼焦、发电等业务原料来源的稳定性将受到影响”属于内部战略联系，选项C当选。“使大量煤炭采掘设备废弃”属于固定资产的专用性程度，选项D当选。

本题答案 ABCD

四、发展战略的主要途径（★★★）#

（一）并购战略#

1. 并购的类型#

续表

2. 并购的动机#

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。

（2）获得协同效应。

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

{% p red, 精准答疑 %}

**问题：**如何理解“克服企业负外部性”？

解答：“负外部性”是一个经济学概念，指的是一项经济活动对这项活动参与者以外的人造成负面影响。比如某化工公司与A市签订协议，要在市郊建一个化工厂。如果工厂不能消除对外的污染排放，那么就会损害A市市民的利益，所以建化工厂这件事就有负外部性。而在市场博弈中，企业的经营行为往往以自身利益最大化为目标，这种策略安排本是一种理性选择，但这种理性选择并不一定总能实现自身收益最大化，例如企业实施的某项策略引发了更为激烈的市场竞争，行业内的企业纷纷开启价格战，削减了行业整体利润，“多败俱伤”。这就是典型的个体理性导致集体非理性的结局。但是并购可以解决这个问题，纠正这种行为，只要发生一起并购，便可以让行业原本有N个玩家变为有（N-1）个，从而降低企业间的非理性竞争，即减少竞争。

{% p red, 打好基础 %}

{% p red, 解题高手 %}

命题角度：并购战略动机的案例分析。

客观题、主观题高频考点，难度不高，教材原文表述的“三句话”基本就是案例线索。但额外提示以下三点：

第一，第一句话和第三句话在主观题中可不作明确区分，其内涵基本相似。但在客观题中，这两者有细微差别，需要选择最优选项：第一句话的重点是“争取市场机会”，第三句话的重点是“增强对市场的控制力”。因此，前者更适用于“小吃大”，后者更适用于“大吃小”。

第二，虽然第三句话中有“克服企业负外部性”，但对于这一表述在历年考试中从未出现过与之完全匹配的关键词。建议在答题时寻找与“增强对市场的控制力”相关的表述即可。例如“进一步巩固了其行业领先地位”“在新能源电池领域更具号召力”等。

第三，协同效应指的是“1+1＞2”，其对应的案例线索有三类：

（1）并购方在某一方面有优势；

（2）被并购方在另一方面有优势；

（3）双方并购后更具优势，如生产、营销和人员方面的统一调配；企业资源互补与共享等。

{% p red, 典例研习·3-1 %}0

单项选择题

佳美公司是一家全国性家电零售连锁企业，在国内一、二线城市拥有近百家大型连锁商城，是国内外众多家电品牌厂家在中国的最大销售商。2019年，该公司并购了国内另一家著名的家电零售连锁企业恒兴公司，销售网络扩展到全国三分之二以上的城市和部分乡镇，市场占有率提高了20%，进一步巩固了其行业领先地位。佳美公司实施上述并购的动机是

A.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会B.克服企业负外部性，增强对市场的控制力C.避免经营风险
D.实现资源互补

斯尔解析 本题考查的是并购的动机。“销售网络扩展到全国三分之二以上的城市和部分乡镇，市场占有率提高了20%，进一步巩固了其行业领先地位”表明佳美公司进行并购的动机是“增强对市场的控制力”，选项B当选。选项CD均为战略联盟的动因，答非所问，故不当选。

陷阱提示 本题的关键是“进一步巩固了其行业领先地位”，这意味着作为中国最大的家电品牌厂家销售商，其并购的动机一定不会是争取市场机会，因此选项A不当选。

3. 并购失败的原因#

（1）事前：决策不当。
（2）事中：支付过高的并购费用。
（3）事后：并购后不能很好地进行企业整合。
（4）特殊情形：跨国并购面临政治风险。

防范东道国的政治风险的具体措施可以考虑以下几点：

① 加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
② 采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③ 实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

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命题角度：并购失败原因的案例分析。

客观题、主观题高频考点，难度不高，可结合以下总结的关键词或案例线索进行定位：

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简答题#

HG公司是中国最大的肉类加工企业，在屠宰和肉制品加工方面均居于国内第一位。

S公司是美国排名第一的猪肉制品供应商，拥有十几个美国领先品牌。S公司拥有从饲养到宰杀，再到分装鲜猪肉和制作火腿、培根等产品的一整套生产链，拥有行业领先的食品安全体系，世界级的生物安全系统与科学记录，全供应链的质量控制，卓越的产品追踪能力。但是，近年来由于企业内部管理存在诸多问题，导致公司经营一直处于举步维艰的境地。

HG公司和S公司在2002年就已经开始业务上的接触，S公司国际一流的品牌、技术、渠道，以及其规模和市场地位，都令HG公司极为感兴趣。特别是S公司拥有两座完全无“瘦肉精”的猪肉生产基地，HG公司通过并购可以取得消费者的信赖，占据更多的国内外市场份额。

为慎重起见，HG公司聘用了在跨国并购方面有着丰富经验的国际知名会计师事务所和

{% p red, 打好基础 %}

律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对S公司的经营、财务、法律进行全面调查，充分地了解S公司目前的经营业绩、财务状况及是否有潜藏的财务风险等相关重要信息，以降低因信息不对称造成的价值评估风险。

HG公司于2013年5月29日发表声明与S公司达成收购要约。根据美国股市信息估算S公司市价约为36亿美元，而HG公司以每股34美元的价格收购所有股东股票的收购价款为47亿美元，溢价 $3 7 %$ ，支付对价偏高。评估专家认为，综合考虑到未来的资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场，还有表外无形资产价值（如商誉等），如HG公司溢价收购S公司$100 %$ 的股权，收购价格还属于正常范围。

HG公司收购S公司，采用了杠杆融资的模式。参与此次银团贷款的银行包括8家信誉很高的中外资银行，这种模式让银行可以分散一些风险，降低自己的压力。但高额利息支付使HG公司短期内的财务压力增加，对未来企业的现金流量需求会很大，减弱了企业应对未来不可预见风险的能力。

对于HG公司来说最大的挑战就是如何处理好并购后的整合问题。HG公司曾发表声明：一是承诺收购后不裁员不关厂；二是S公司独立运营公司的原管理团队和职工队伍将继续保有原位；三是S公司的经营管理方式依旧，在美国以及其他国家的管理都不会发生改变。HG公司期望通过这些政策措施防止技术人员及客户的流失，降低在管理、文化、经营方面的整合风险。

但是，也有专家指出，HG公司在收购协议中承诺不裁员不关厂，但随着整合的进行，后期HG公司若要裁员则会面临重大阻力，会造成S公司方面的人力成本居高不下。

要求：

（1）简要分析HG公司并购S公司所属的并购类型与动机。
（2）简要分析HG公司并购S公司遇到的风险以及应对措施。

斯尔解析 （1）HG公司并购S公司的类型为横向并购、友善并购、产业资本并购、杠杆收购。杠杆收购方式只需以较少的资本代价即可完成收购，但也是一种风险很高的企业并购方式，“这种模式让银行可以分散一些风险，降低自己的压力”，但“高额利息支付使HG公司短期内的财务压力增加，对未来企业的现金流量需求会很大，减弱了企业应对未来不可预见风险的能力”。

HG公司并购S公司的动机如下：

① 争取市场机会。“S公司国际一流的渠道和市场地位，令HG公司极为感兴趣”“HG公司通过并购可以取得消费者的信赖，占据更多的国内外市场份额”。

② 获得协同效应。“S公司拥有从饲养到宰杀，再到分装鲜猪肉和制作火腿、培根等产品的一整套生产链，拥有行业领先的食品安全体系，世界级的生物安全系统与科学记录，全供应链的质量控制，卓越的产品追踪能力。但是近年来由于企业内部管理存在诸多问题导致公司经营一直处于举步维艰的境地”“S公司拥有两座完全无‘瘦肉精’的猪肉生产基地，HG公司通过并购可以取得消费者的信赖”。

③ 增强对市场的控制力。“S公司国际一流的渠道和市场地位”“HG公司通过并购可以占据更多的国内外市场份额”。

（2）分析HG公司并购S公司所面临的主要风险如下：

① 并购决策不当。为避免这一风险，“HG公司聘用了在跨国并购方面有着丰富经验的国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对S公司的经营、财务、法律进行全面的调查，充分地了解S公司目前的经营业绩、财务状况及是否有潜藏的财务风险等相关重要信息，以降低因信息不对称造成的价值评估风险”。

② 并购后不能很好地进行企业整合。为避免这一风险，“HG曾发表声明，一是承诺收购后不裁员不关厂；二是S公司独立运营公司的原管理团队和职工队伍将继续保有原位；三是S公司的经营管理方式依旧，在美国以及其他国家的管理都不会发生改变。HG公司期望通过这些政策措施防止技术人员及客户的流失，降低在管理、文化、经营方面的整合风险”。但是，也出现了新的整合问题，“随着整合的进行，后期HG若要裁员则会面临着重大阻力，会造成S公司方面的人力成本居高不下”。

③ 支付过高的并购费用。为避免这一风险，“HG公司聘用了国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，以降低因信息不对称造成的价值评估风险”，虽然“支付对价偏高”，“综合考虑到未来的资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场，还有表外无形资产价值（如商誉等），如HG公司溢价收购S公司 $100 %$ 的股权，收购价格还属于正常范围”。

（二）内部发展（新建）战略#

内部发展也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张（这是广义的内部发展）。对于许多企业来说，特别是对那些需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

1. 实施原因（动因）#

（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；
（2）保持统一的管理风格和企业文化；
（3）为管理者提供职业发展机会；
（4）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（5）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（6）内部发展的成本增速较慢；
（7）不存在合适的收购对象；
（8）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（9）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；
（10）风险较低。

2. 内部发展的缺点#

（1）在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
（2）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（3）进入新市场可能要面对非常高的障碍；
（4）企业不能接触到其他企业的知识及系统；
（5）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。

打好基础·

3. 内部发展战略的应用条件#

（1）进得去：产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（2）抗得过：企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

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多项选择题

南丰美术出版公司采用内部发展战略，开展了书画鉴定、画廊经营等业务。采取上述战略的动因包括（    ）。

A.开展新业务的成本增速较慢
B.为管理者提供职业发展机会
C.能深刻了解书画管理、画廊市场及产品
D.从一开始就取得规模经济或经验曲线效应

斯尔解析 本题考查的是内部发展（新建）战略的动因。根据题干可知，南丰美术出版公司采取的是内部发展（新建）战略。选项ABC均为内部发展战略的动因，当选。选项D是内部发展战略的缺点，不当选。

（三）企业战略联盟#

1. 企业战略联盟的基本特征#

（1）战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，是通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。

（2）联盟企业之间的协作关系主要表现为：① 相互往来的平等性。② 合作关系的长期性。③ 整体利益的互补性。④ 组织形式的开放性。

2. 企业战略联盟形成的动因#

（1）促进技术创新。
（2）避免经营风险。
（3）避免或减少竞争。
（4）实现资源互补。
（5）开拓新的市场。
（6）降低协调成本（与并购相比的优势）。

提示：对于上述（1）～（5）条企业实施战略联盟的动因，通过并购方式也能够实现；而与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，因此可以降低协调成本。

3. 企业战略联盟的主要类型及特点#

4. 战略联盟的管控#

（1）订立协议。#

战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟成员之间自行商议解决。因此，订立协议需要明确一些基本内容。

① 严格界定联盟的目标；
② 周密设计联盟结构；
③ 准确评估投入的资产；
④ 规定违约责任和解散条款。

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（2）建立合作信任的联盟关系。#

联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。一旦合作双方相互信任，那么正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。

5. 战略联盟的新发展——网络合作联盟#

（1）概念。

除了战略联盟的创立企业以外，所有愿意参与并且符合标准的企业都能够通过直接或者间接的方式进入多重合作关系之中，以网络的方式实现相互关联。网络合作联盟就是由一群企业组成的合作体，旨在通过建立多重关系共享资源来实现共同目标。

（2）联盟新成员的引入。

网络合作联盟成员企业选取的重要原则是新成员企业的资源能够被有效地整合，与网络中现有的企业能够优势互补、互相协调。

对于新成员企业的具体评估与判断标准：

① 对相关业务领域的理解、优势和潜力（如关注新企业的资源状况与战略）；
② 与现有联盟成员企业的业务内容的重叠度；
③ 与现有联盟成员企业战略的相容性；
④ 与现有联盟成员企业的合作历史。

（3）网络合作联盟的类型。

（4）网络合作联盟的优势与风险。

续表

{% p red, 解题高手 %}

命题角度1：战略联盟类型的判断。#

客观题和主观题高频考点，难度适中。提示以下三个要点：

第一，合资企业是联盟双方共同设立一家企业，涉及资产或人员的合并；但相互持股投资不涉及资产或人员的合并，仅涉及持股。

第二，相互持股投资必须是“双向持股”，如果仅有单方面持股，可能是并购（大量持股，实现控制），也可能是契约式联盟（少量持股，促进合作）。

第三，并非只要涉及“持股”，就一定是股权式联盟，因为契约式联盟也可以涉及少量的股权投资，从而有利于双方开展更加深入的合作。

命题角度2：战略联盟动因的案例分析。#

主观题高频考点，难度适中。提示以下三个要点：

第一，准确背记这六句话，口诀是“开拓互补，一提三降”。

第二，此类主观题的解题思路与“一体化战略动因”基本一致，即“背景材料（为了、随着） $^ +$ 成效（提高、改善）”。

第三，从案例分析角度，这六句话的字面含义很明确，很容易找到关键词，但需要注意的是，这六句话并非独立关系，其内涵上存在较大重合。最典型的是，“开拓新的市场”和“促进技术创新”均可视为“实现资源互补”，即分别是客户资源和技术资源的互补。因此，在作答时存在同一句案例原文对应多个动因的情况。

{% p red, 典例研习·3-1 %}3

单项选择题

海达股份主要产品为轨道交通、汽车、建筑、航运等领域用的橡胶制品，福耀玻璃则是专注于汽车安全玻璃的大型跨国集团。海达股份与福耀玻璃已有十多年的业务合作关系，双方互为供应商或客户关系，2021年双方通过签订合作框架协议建立长期战略合作关系，共同提高综合实力和市场影响力，实现共赢。下列关于海达股份与福耀玻璃形成的战略联盟的表述正确的是（    ）。

A.此联盟更有利于长久合作B.此联盟需要各自不同的资产组合在一起进行生产

{% p red, 打好基础 %}

C.此联盟灵活性较差D.此联盟更强调相关企业的协调与默契

斯尔解析 本题考查的是战略联盟的类型与特点。“双方通过签订合作框架协议建立长期战略合作关系”属于契约式战略联盟，契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契，选项D当选。选项ABC均为股权式战略联盟的特点，不当选，其中选项B是股权式战略联盟中合资企业的特点。

本题答案 D

{% p red, 典例研习·3-1 %}4

多项选择题

甲客运公司与乙旅行社于2016年开启深度战略合作，联合推出“车票 $+$ 地接”打包旅游产品。其中，甲客运公司提供用于打包产品的“低价票”，乙旅行社则提供比以往更为丰富、优质的旅游目的地和地接服务。该产品的推出明显提升了合作双方的竞争力。本案例中，甲客运公司与乙旅行社进行战略合作的动因有（    ）。

A.保持统一的管理风格和企业文化 B.防范信任危机C.开拓新的市场 D.实现资源互补

斯尔解析 本题考查的是战略联盟的动因。“甲客运公司提供用于打包产品的‘低价票’”，而这本身是旅行社较难提供的服务，因此对于旅行社而言是一种资源互补，选项D当选。“乙旅行社则提供比以往更为丰富、优质的旅游目的地和地接服务”则帮助甲客运公司拓展了新的市场，选项C当选。选项A是内部发展（新建）的动因，不当选。选项B是干扰选项，不当选。

本题答案 CD

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简答题#

天胜公司是国内知名汽车品牌企业，多年来在电动汽车领域坚持自主研发，掌握了电池、电机和电控等核心技术，并在电动汽车领域全线布局，在电动汽车车体框架安全、做工性能以及生产制造管理等方面积累了丰富的经验。

为了应对电动汽车产业快速发展中的各种不确定性风险，实现优势互补，经过几轮谈判，天胜公司与国际高端汽车品牌制造商BZ公司于2010年就联手研发新型电动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域的创新合作研究。经过一年多卓有成效的交流与合作，双方增进了彼此的信任。2012年，在进一步完善合作协议的基础上，双方以 $50 %$ ： $50 %$ 的比例出资6亿元成立合资企业BB公司，开发主要在国内销售的电动汽车。

BB公司的运营充分发挥出双方的优势。天胜公司承担了电池和驱动技术的研发工作，BZ公司承担了整车的技术开发工作。BB公司建造了专门的车间，运行BZ公司标准的生产流水线，由BZ公司的工程师支持调试。2013年，天胜公司与BZ公司联合发布BB公司生产的新型电动汽车品牌。该品牌于2014年上市以后，各项性能指标表现出色，市场销量持续增长，得到了市场的认可。

两家公司在电动汽车市场上由竞争对手成为合作伙伴。天胜公司本土市场的优势为BZ公司进入中国电动汽车市场铺平了道路；BZ公司的技术品牌优势也助力天胜公司进入高端汽车品牌市场。由于双方签订的协议周密严谨，充分考虑了合作过程中可能发生的各种问题，双方的合作项目持续稳健运行，进一步增进了两家公司之间的相互信任。

要求：

简要分析天胜公司和BZ公司所缔结的战略联盟类型、动因以及管控手段。

斯尔解析 （1）天胜公司和BZ公司所缔结的战略联盟的类型有两类：

① 功能性协议（或契约式战略联盟）。“天胜公司与BZ公司于2010年就联手研发新型电动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域的创新合作研究”。② 合资企业。“2012年，在进一步完善合作协议的基础上，双方以 $50 %$ ∶ $50 %$ 的比例出资6亿元成立合资企业BB公司”。

（2）天胜公司和BZ公司缔结战略联盟的动因如下：

① 促进技术创新。“联手研发新型电动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域的创新合作研究”。

② 避免经营风险。“为了应对电动汽车产业快速发展中的各种不确定性风险”。

③ 避免和减少竞争。“两家公司在电动汽车市场上由竞争对手成为合作伙伴”。

④ 实现资源互补。“实现优势互补”“BB公司的运营充分发挥出双方的优势。天胜公司承担了电池和驱动技术的研发工作，BZ公司承担了整车的技术开发工作，BB公司建造了专门的车间，运行BZ公司标准的生产流水线，由BZ公司的工程师支持调试”“天胜公司本土市场的优势为BZ公司进入中国电动汽车市场铺平了道路；BZ公司的技术品牌优势也助力天胜公司进入高端汽车品牌市场”。

⑤ 开拓新的市场。“天胜公司本土市场的优势为BZ公司进入中国电动汽车市场铺平了道路；BZ公司的技术品牌优势也助力天胜公司进入高端汽车品牌市场”。

（3）天胜公司和BZ公司所缔结的战略联盟在战略联盟管控要求方面体现如下：

① 订立协议。“经过几轮谈判，天胜公司与BZ公司于2010年就联手研发新型电动汽车签署协议，开展电池技术等相关领域的创新合作研究……2012年，在进一步完善合作协议的基础上，双方以 $5 0 % : 5 0 %$ 的比例出资6亿元成立合资企业BB公司，开发主要在国内销售的电动汽车”“由于双方签订的协议周密严谨，充分考虑了合作过程中可能发生的各种问题，双方的合作项目持续稳健运行”。

② 建立合作信任的联盟关系。“经过一年多卓有成效的交流与合作，双方增进了彼此的信任。2012年，在进一步完善合作协议的基础上，双方以 $5 0 % : 5 0 %$ 的比例出资6亿元成立合资企业BB公司，开发主要在国内销售的电动汽车”“进一步增进了两家公司之间的相互信任”。