一、战略管理的内涵及特征（★）#

（一）内涵#

企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

（二）特征#

1. 综合性#

（1）战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务、市场营销等具体职能，还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司层战略。（所有层次）

（2）战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。（所有部门）

2. 高层次#

（1）战略管理是一种关系到企业长远生存发展的管理。（高瞻远瞩）

（2）战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。（高管）

3. 动态性#

战略管理需要适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。

二、战略管理过程（★）#

战略管理是一个循环往复的过程，而不是一次性的工作。

{% p red, 战略管理循环往复的过程 %}

（一）战略分析——你在哪#

（1）外部环境分析：宏观环境分析、产业环境分析和竞争环境分析。
（2）内部环境分析：企业的资源与能力分析、价值链分析和业务组合分析。

（二）战略选择——要去哪#

1. 可选择的战略类型#

2. 战略选择过程#

（1）制定战略选择方案（战略制定方法）：自上而下、自下而上、上下结合。

提示：以上三种方法的主要区别在于在战略制定中对集权与分权程度的把握不同

（2）评估战略备选方案的三个标准：

① 适宜性标准：考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势；是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；是否有助于企业实现目标。（SWOT）

② 可接受性标准：考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

③ 可行性标准：评估战略收益、风险和可行性分析的财务指标。

（3）选择战略：依目标（根据企业目标选择最有利方案）、提上级（例如国企、集团公司）、请专家（更客观）。

（三）战略实施——怎么去#

战略实施要解决以下几个主要问题：

（1）组织结构：调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位。

（2）企业文化：推进企业文化的建设，使企业文化成为实现公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性促进战略实施的保证。

（3）战略控制：运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略作出适当修改，以利于企业绩效的持续提升。

（4）数字化转型：采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施。

（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系。

三、战略创新管理 （★★★）#

（一）战略创新的含义#

企业战略创新是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并结合企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。

（二）战略创新的类型#

提示：上述四种创新类型经常交织在一起，其界限并不十分清晰。

{% folding cyan open, 解题高手 %}

命题角度：战略创新类型的辨析与案例分析。

客观题和主观题均可考查，可结合关键词进行辨析：

另外，提示两个解题技巧：

第一，如何找到与“创新”有关的案例线索？

“创新”意味着现在做的与过去做的不一样，所以体现“差异性”的表述则为创新，如“与 XX 不同”“然而”“摒弃了 XX 做法”等。

第二，定位创新与范式创新有何关系？

定位创新本身就意味着“思维模式”的变化，因此从主观题的角度，定位创新对应的案例内容通常也适用于范式创新。

{% endfolding %}

{% folding cyan open, 典例研习·1-6 %}

多项选择题

从事经济连锁酒店业务的优尚公司决定实施一系列变革。首先，该公司启动了“投一产多”的运营模式，除了拥有住宿业务外，还会在酒店大堂开设蛋糕店、在房间销售毛巾等，公司收入结构发生明显变化。另外，公司坚持科技赋能，运用人工智能等手段全面打造无人酒店，顾客可以在没有人工服务的情况下自行办理入住和退房。上述案例体现的战略创新类型有（    ）。

A.产品创新 B.流程创新 C.定位创新 D.范式创新

斯尔解析 本题考查的是战略创新的类型。“该公司启动了‘投一产多’的运营模式，除了拥有住宿业务外，还会在酒店大堂开设蛋糕店、在房间销售毛巾等，公司收入结构发生明显变化”体现的是范式创新，即商业模式（关键词是“运营模式”和“收入结构”）的转变，以及产品创新，即推出了各项新业务，选项AD当选。“公司坚持科技赋能，运用人工智能等手段全面打造无人酒店”也体现的是产品创新，选项A当选。“顾客可以在没有人工服务的情况下自行办理入住和退房”体现的是流程创新，选项B当选。

陷阱提示 从案例材料本身，只能得出这三类创新类型，题干中没有明确的与“定位创新”相关的关键词，不应过度延伸，因此选项C不当选。

{% folding red open, 本题答案 %} ABD {% endfolding %}

{% endfolding %}

（三）探索战略创新的不同方面（开展创新决策所需考虑的四个方面）#

1. 创新的新颖程度 渐进性还是突破性#

{% folding cyan open, 精准答疑 %}

问题： 一家超市从纯“线下”业务转变为“线上+线下”业务结合，这属于渐进性创新还是突破性创新，如何判断？

解答： 首先，从这两种创新程度的特点出发。渐进性创新影响企业体系当中的某些部分，而突破性创新使企业整个体系发生改变。因此，从该维度判断，超市的业务从单纯的“线下”转为“线上+线下”，这主要是渠道上的改变，并非整个体系的改变，因此初步判定为“渐进性创新”。但这是正确的判定方法吗？渠道的改变只能影响局部，而不会影响全局吗？这是从哪里得出的信息呢？

这是初学“战略”这门学科时最容易犯下的错误——自行假设，凭想象力做题。事实上，仅凭目前的信息无法得出正确答案。

既然是判断创新程度的大小，那就应当通过与“程度”相关的形容词或者副词来判断，而非名词。这一提问的来源是一道历年真题，真题中的原表述是“该超市逐渐开设了网上销售业务，并初步建立了快速高效的物流体系”各位同学，瞪大你的双眼，有没有看到“逐渐”和“初步”这两个词？这就是表达“程度”的词语，同时表达了命题人的意图，即创新程度应该是“渐进性创新”。

希望同学们认真阅读这一精准答疑，并逐步找到战略学科应有的做题技巧。本质上，这就是语文阅读理解的能力，说难也不难，说简单也并不简单，好好领悟吧！

{% endfolding %}

2. 创新的基础产品和产品家族#

（1）基础产品和产品家族的内涵。

产品家族是指在同一种核心产品的基础上，通过共用生产设备和类似的加工过程而生产或制造出来一组形态有异而功能相同或相似的产品。产品家族中的核心产品即为基础产品。

（2）如何实现创新。

依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空间。

提示：简言之，基础产品是“主心骨”，具有稳定性。企业可以基于基础产品延展出一系列产品，从而形成产品家族，并在延展过程中持续地创新。

（3）典型案例。

小米公司围绕其核心主业手机业务，建成了全球最大的消费类万物互联平台（也连接了多家公司，构成生态链），连接超过1亿台智能设备，构建起手机配件（如耳机、移动电源）、智能硬件（如净化器、无人机）、生活消费产品（如牙刷、行李箱）三层产品矩阵（其他生态链中的企业与小米共享客群与渠道）。小米公司也从一家手机厂商发展成为个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业，这就是小米的平台战略或生态战略。

3. 创新的层面— 组件层面还是架构层面#

（1）组件层面或架构层面创新的内涵。

组件层面的创新是指只涉及单一技术的产品、服务的局部创新；架构层面的创新则是指涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新。

（2）如何实现创新。

企业既要掌握和使用关于组件的知识，又要掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识。

（3）典型案例。

对于飞机制造来说，组件层面上的改变也许包括采用新的金属或者复合材料来制造机翼，或者使用新的电子控制系统来取代控制线或液压装置。但是如果在系统架构层面上对于如何连接机翼、控制系统和推动系统等知识不做更新，组件层面的这些创新可能很难实现。如果是一开始就着眼于架构层面的创新，则飞机的几乎所有重要构件都会发生相互关联的改变。

4. 创新生命周期——时机#

阿伯内西（Abernathy W.）和厄特巴克（Utterback J.）开发了创新生命周期模型来描述创新模式的三个不同的发展阶段。

{% p red, 阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型 %}

{% p red, 创新生命周期各阶段的主要元素 %}

续表

{% folding cyan open, 典例研习·1-7 %}

单项选择题

为了赢得汽车数字时代，家家智能汽车公司从2015年起便布局共享汽车领域。为了提高共享汽车的续航里程，公司探索出“增程式电动”设计模式，相较于传统的充电桩模式，该模式从源头解决了续航问题。2018年，家家智能汽车公司共享汽车车型正式发布，各项性能指标均优于领域内同类车型。根据创新生命周期相关理论，家家智能汽车公司的共享汽车业务处于（    ）。

A.流变阶段

B.过渡阶段

C.成熟阶段

D.衰退阶段

斯尔解析 本题考查的是创新生命周期模型的阶段判断。“为了提高共享汽车的续航里程，公司探索出‘增程式电动’设计模式，相较于传统的充电桩模式，该模式从源头解决了续航问题”体现了该公司已经探索出主导设计；“各项性能指标均优于领域内同类车型”体现了该公司的产品更具差异化。因此，基于上述关键词可以判断出，家家智能汽车公司的共享汽车业务处于过渡阶段，选项B当选。

{% endfolding %}

（四）战略创新的情境（成功的战略创新赖以实现的关键情境）#

1. 建立创新型组织#

创新型组织的组成要素

续表

2. 制定创新的战略#

蒂德和贝赞特提出如下关于公司战略与创新之间关系的核心观点：

（1）企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。
（2）公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累这种企业特定的知识。
（3）一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。
（4）内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡。

（五）创新管理的主要过程#

{% folding cyan open, 典例研习·1-8 %}

多项选择题

皮诺公司是一家主营电子设备和电器产品的多元化经营公司，公司每年投入数亿元研发经费用于产品创新。根据创新管理过程的相关理论，下列各项业务正处于选择阶段的有（    ）。

A.政府针对业务A所处的行业出台了利好政策，公司可基于此制订创新计划

B.组织相关部门对业务B创新的可行性进行分析，确保公司现有知识能够与创新所需知识相匹配

C.深入融合公司整体战略与业务C的创新战略，测算业务C创新对于企业整体绩效的影响

D.针对业务D的专利成果申请知识产权保护，维护自身竞争优势

斯尔解析 本题考查的是创新管理的主要过程。政府推出的利好政策属于环境中的潜在变革信号，企业充分利用这些信号制订创新计划，属于搜索阶段，选项A不当选。针对公司现有知识库相关的产品和服务进行研究，确保公司现有知识能够与变革所需的知识相匹配，属于选择阶段（即第二项研究），选项B当选。开展创新和企业整体业务绩效提高相联系的研究，属于选择阶段（即第三项研究），选项C当选。企业运用知识产权保护机制来维护自身的竞争优势，属于获取阶段，选项D不当选。

{% endfolding %}

（六）创新管理流程模型#

1. 阶段—门模型#

（1）内涵：

① 阶段设置：将创新过程划分为一系列有序的阶段，包括市场研究、概念开发、定义产品、技术开发、产品设计、原型制作、测试检验、全面生产以及市场推广等。

② 管理机制：每个阶段之间设置了一道决策门，由跨职能的团队或决策委员会依据有关技术、市场、财务等方面的信息，对项目的阶段活动成果进行分析和评估。

③ 评估结果：“进入下一阶段”、“放弃”或“返工”。

（2）特点：

① 及早发现和纠正问题，有效控制项目风险。
② 有效控制资源的使用，确保每个阶段都有足够的资源支持。

2. 3M 创新漏斗模型#

3. 集成产品开发（IPD）流程#

（1）摒弃“纯技术”路线。

强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用。开发团队在产品设计时就要规划好产品成本、功能、质量、可制造性和可服务性等方面的优势，同时充分考虑产品进入市场后可能遇到的障碍。

（2）将产品开发作为投资进行管理。

在产品开发的每一个重要阶段，都不仅从技术角度，而且从商业角度进行可行性评估，以确保实现产品投资回报或尽可能减少投资失败造成的损失。

（3）强调企业内外部的沟通与协作。

在企业总体战略指导下，研发、营销、采购与供应链、服务等部门协调一致，开发团队与客户、外部合作伙伴与开发社区协同创新，从而将各方面的力量和作用汇集为一个完整的系统，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。

{% folding green open, 解题高手 %}

命题角度：3M创新漏斗模型的阶段辨析。

客观题考点，结合各阶段关键词进行辨析。

{% endfolding %}

四、战略管理中的权力与利益相关者（★★）#

权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。

（一）企业主要的利益相关者#

1. 内部利益相关者及其利益期望#

2. 外部利益相关者及其利益期望#

（二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡#

利益矛盾与均衡相关理论#

1. 投资者与经理人员的矛盾与均衡#

（1）鲍莫尔“销售最大化”模型。

① 矛盾：经理总是期望企业获得最大化销售收益（“图名”，但此时并不一定能满足股东对红利的需求以及资本市场的需求），而股东追求的目标是利润（包括红利）的最大化（“图利”，但此时往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力）。

② 均衡：各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。

（2）马里斯的增长模型。

① 矛盾：企业经理人员的主要目标是公司规模的增长（即规模越大越好），但这将受到那些分享某些共同利益的股东们的利益的制约（即股东们还会考虑扩张所引致的市场评价、兼并风险等）。

② 均衡：经理与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内。

（3）威廉姆森的管理权限理论。

① 矛盾：经理们力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。这主要体现在三个重要变量中：雇员开支（雇用人员的数量和质量）、酬金开支（支出账目、高质量办公服务等）和可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资）。

② 均衡：经理们必须有一种非同寻常的理性，必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。

2. 企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡（列昂惕夫模型）#

（1）矛盾：员工追求工资收入最大化（工会出面谈判）和工作稳定（企业决定）；而企业追求利润最大化，就要选择最佳就业水平，在工资水平的约束下以实现企业利润最大化。（2）均衡：企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在某一点实现均衡，而最终均衡点更偏于哪一方的利益，取决于双方讨价还价的实力大小。

3. 企业利益与社会效益之间的矛盾与均衡#

（1）矛盾：企业利益的目标是利润最大化，而企业外部利益相关者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任（即满足社会效益）。这些社会责任包括三个方面：① 保证企业利益相关者的基本利益要求。② 保护自然环境。③ 赞助和支持社会公益事业。（2）均衡：企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。

4. 各利益相关者利益博弈总结（集大成者）#

（1）矛盾：企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望（相对于不组成该企业时的情况），从而使企业幸存下来。

（2）均衡：企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致（企业经营永远没有最优解）。

（三）权力与战略过程#

1. 概念辨析— 权力与职权#

职权是权力的子集，主要区别如下：

2. 企业利益相关者的权力来源#

（1）对资源的控制与交换的权力。

利益相关者由于控制着企业所需的具体资源，而存在着许多交换权力的机会。

举例：有卓越经营才能的经理人员可争取到数倍于普通劳动力的薪酬。

（2）在管理层次中的地位。
由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：

• ① 法定权：我做的决策你要服从，来源于对奖励或惩罚的行使。
• ② 奖励权：为了获得奖励，下属主动执行命令——积极且长期的关系。
• ③ 强制权（或惩罚权）：为了避免惩罚，不得不服从命令——敌对且短期的关系。

（3）个人的素质和影响。

这是一种非正式职权的权力的重要来源，具体体现为榜样权和专家权。

① 专家权：来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有。

② 榜样权：为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们具有某些特殊的能力或性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。

提示：上述两种权利比正式职权（如奖励权、强制权）更具有持久性，它们不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。

（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程。

参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。

举例：有机会接触决策制定者的人们具有一定的权力（如参与战略研讨会）。

（5）利益相关者集中或联合的程度。

团结就是力量。利益相关者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。

举例：目前通行世界的8小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈的联合斗争的结果。

3. 在战略决策与实施过程中的权力运用#

权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。下面介绍的5种策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。

{% folding green open, 典例研习·1-9 %}

单项选择题

专营化妆品销售的雅兰公司取得某外商产品的独家经销权后，发现该外商把部分产品批发给另一家化妆品公司经销，于是向该外商提出抗议并威胁将诉诸法律，对方当即表示将杜绝同类事情发生并向雅兰公司作出赔偿。雅兰公司接受了对方的意见，在本案例中，雅兰公司对待矛盾与冲突的行为方式是（    ）。

• A.对抗
• B.和解
• C.折中
• D.规避

斯尔解析 本题考查的是利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力应用类型的辨析。发生冲突时，雅兰公司向该外商提出抗议并威胁将诉诸法律，最终使对方彻底就范，符合对抗的定义，因此选项B当选。

陷阱提示 请同学们注意，如果题目提问的是外商，则根据“对方当即表示将杜绝同类事情发生并向雅兰公司作出赔偿”，属于单方面的让步，符合和解的定义。

但是，一定会有同学提出疑问，雅兰公司“接受了对方的意见”，不也是让步吗？这样一来不就应当选择折中吗？请大家冷静一下，想清楚这是否真的是让步。一方起诉，一方同意赔偿，事情就此了结，雅兰公司得到了应有的赔偿，并无让步。如果题目换一下，雅兰公司要求赔偿100万元，然而对方外商只同意赔偿50万元，而雅兰公司也对此表示同意，此时才有了“让步”一说。所以，切勿想当然啊！

{% endfolding %}

{% folding green open, 典例研习·1-10 %}

单项选择题

大型冶金公司金通公司为获得稳定的原料来源，向某稀土开采公司提出以20亿元人民币并购该公司的规定，遭到后者回绝。后来双方经多次谈判，最后达到以部分股权互换的方式结为战略联盟的合同。金通公司在战略决策与实行过程中的行为模式属于（

• A.对抗
• B.和解
• C.折中
• D.规避

斯尔解析 本题考查的是利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力应用类型的辨析。“后来双方经多次谈判，最后达到以部分股权互换的方式结为战略联盟的合同”说明通过各方利益相关者之间的讨价还价，最终达成了双方都能接受的协议，符合“折中”的定义，选项C当选。需要注意的是，“折中”指的是双方均有让步。本题中，金通公司原本要并购开采公司（并购的目的是控制），但经过谈判后，让步至仅持有部分股权（形成战略联盟）；开采公司原本拒绝被股权控制，但经过谈判后，让步至允许部分股权互换。

{% endfolding %}

本题答案#

{% folding green open, 精准答疑 %}

问题： 折中和协作的区别是什么？

解答： 涉及双方让步而达成的合作，属于折中，且折中的结果往往不是最佳的（如果各方中有任意一方对这种结果不满意，则会导致后续问题再次爆发）。不涉及让步而达成的合作，属于协作，且协作的结果往往是最佳的（当然，这需要各方深入沟通和协调，会消耗较多的时间和精力）。折中举例：公司打算给员工降薪20%，但遭到员工拒绝。经过谈判后，公司决定仅降薪10%，员工接受了该方案，本案例中，公司让步了10%的降薪比例，员工也从“不接受降薪”让步至“同意降薪”，双方均让步，属于折中。而且，这个结果显然并不是最佳的。哪个员工会愿意被降薪呢？协作举例：受自然灾害影响，上下游公司之间的供货出现问题，可能会导致延期。经过谈判后，各方同意一起加班加点，保证按时交付，但产生的额外费用由供货商承担。本案例中，无论是购货商还是供货商都没有让步（供货商及时供货是天经地义，人家愿意陪你加班加点，你只是承担点费用，这并不是让步），且达成了最佳结果（保障及时供应），属于协作。注意，协作也可以经历“谈判”过程，双方可以有自己的坚持，但只要求同存异，仍然达成合作即可。

{% endfolding %}